18322120537??一位讀者留言，說研發(fā)和市場部總是想拉合格供應商名錄之外的廠商來做比價，怎么去說服對方不建議這么做？
先說合理的地方。研發(fā)跟供應商接觸比較多，對供應商能做一定的質量、技術判斷，有可能知道地比采購多——我們找新供應商，也往往是先問研發(fā)有沒有推薦的。所以，對于研發(fā)提出的新供應商，我們不能不理不睬。這就意味著得做一定的質量評估，得詢價比價。當然，你會很快發(fā)現(xiàn)，那些供應商要么達不到質量標準，要么價格也沒有想象的那么有競爭力。這樣，你打發(fā)了研發(fā)，代價是你得花時間做評估、詢價比價等。不過好處是這也是了解市場的客觀價格，驗證我們的合格供應商清單。
大部分時間，你會發(fā)現(xiàn)這不過是轉移問題，用一個錯誤來解決另一個錯誤。銷售、市場當然知道一分錢一分貨，因為一旦客戶拉那些劣質競爭對手出來“比價”，這就是他們回復客戶的不二法門。不過時間長了，你會變成你的敵人的樣子，拿上家對付你的方法，來對付你的下家。這不，銷售、市場沒法從價值的角度說服客戶，就把價格壓力轉移到采購、供應商，把矛盾的焦點從價值轉移到價格上——作為銷售、市場，他們當然明白，更低價是一條不歸路，不是解決問題的最終方案；他們得在價值上下功夫，比如更好地定義需求，幫助研發(fā)開發(fā)出更好的產(chǎn)品來。
研發(fā)也是一樣。面對價格壓力，有些研發(fā)不是通過標準化、通用化、模塊化來降低成本，或者通過價值工程、價值分析來提高性價比，而是把壓力向采購、供應商轉移。整個“錯誤鏈”是這樣的：需求定義不到位，這樣的產(chǎn)品就不應該開發(fā)（第一個錯誤）；開發(fā)出來了，成本、價格還是達不到目標，這樣的產(chǎn)品就該及早下架（第二個錯誤）；死馬當做活馬醫(yī)，找更低價也更劣質的供應商，或者逼著供應商虧本，這是第三個錯誤。在企業(yè)里，壓力總是往阻力最小的方向轉移，就這樣，問題就由銷售賣不出個好價錢，最終變成了供應商的價格太高。
這問題的最終解決方案呢，得回到開發(fā)有差異化的產(chǎn)品來：差異化的產(chǎn)品能夠賣更好的價，采購和供應商的價格壓力就小很多。這最終取決于研發(fā)。要知道，在企業(yè)里，工程師的成功是第一位的，銷售、市場、供應鏈一定要支持研發(fā)，讓工程師們開發(fā)出更好的產(chǎn)品，把價格競爭變?yōu)閮r值競爭，否則我們都有吃不完的苦，受不完的罪。也就是說，采購和供應鏈的命運，最終取決于研發(fā)。這話題就有點長，在我的紅皮書中有更詳細的闡述：《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第3版）。
當然，遠水解不了近渴。作為這個讀者該怎么辦呢？他八成還得做一直做的：一方面繼續(xù)“打太極拳”，“否定”銷售、市場、研發(fā)推薦的供應商；另一方面呢，盡量跟現(xiàn)有供應商協(xié)作，比如整合需求，整合供應，獲取更大的規(guī)模效益，拿到更好的采購價。實在沒辦法，可以考慮換個公司，或者工作，到更加技術驅動、價格壓力相對小點的地方去。畢竟，供應商和供應鏈的什么問題都好對付，就是錢的問題難對付。
我知道，這不是這位讀者期望的答案。不過我們不得不承認，絕大多數(shù)問題沒有簡單、快捷的解決方案。之所以“手到病除”就算神醫(yī)，也反襯出大多病是沒法手到病除的。醫(yī)生做久了，特別是名醫(yī)，往往得忍受極大的痛苦，因為他們沒法給病人期望中的“手到病除”。關于采購價更更低的問題，我至少接到幾十次了；在回答了幾十次后，我也越來越絕望：越是了解問題，我越是相信沒有快捷的解決方案。這就是為什么多年掙扎后，歐美日的企業(yè)最終都把目標轉向創(chuàng)新，一個長期但更持久的解決方案。
以下是培訓信息，不感興趣者可略過。
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圍繞我的四本暢銷書，我設計了三門精品課，2019年全部培訓已圓滿結束，以下是2020年1月份的日程（第290期到295期國內(nèi)培訓），目前正在報名。
1、需求預測+需求管理：供應鏈的第一道防線
上海，1月3日；深圳，1月10日
需求預測的目標是“盡量作準、盡快糾偏”。這需要解決三個問題：其一，需求預測怎么做，才能做出一個“準確度最高的錯誤的預測”，爭取首發(fā)命準？其二，需求預測由誰做，才能有效對接銷售和運營，“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結束”，提高預測準確度？其三，預測錯了，如何建立滾動計劃機制，盡早發(fā)現(xiàn)，盡快糾偏和補救？
2、庫存計劃+庫存控制：供應鏈的第二道防線
上海，1月4日；深圳，1月11日
需求預測錯了，需要設立安全庫存來應對。這個培訓的重點是科學、合理地設置庫存水位，把合適的庫存放在合適的地方，提高客戶服務水平，同時控制庫存和運營成本。我們也會詳細探討庫存控制。其一，庫存是天使也是魔鬼，多少算合適？其二，庫存計劃是個技術活，究竟怎么做？其三，如何消除信息不對稱，拿信息換庫存？
3、供應鏈與供應商管理：一個實踐者的角度
上海，1月5日；深圳，1月12日
供應鏈的目標是全局優(yōu)化，為什么局部優(yōu)化盛行？供應商是供應鏈的主力軍，為什么對供應商要“有選擇，有管理；誰選擇，誰管理”？該培訓著眼供應鏈的全局觀，推動跨職能協(xié)作，以優(yōu)化設計，降低成本；選好、管好供應商，有效管控供應鏈風險，并系統(tǒng)改善供應鏈績效。這也包括客戶指定的供應商，以及關鍵的下級供應商管理。
